谈起SaaS这一领域，怎样获得最后的市场竞争，拿到客户，我常说的模型是「一体两翼」：市场销售 产品。

产品不太好，市场销售厉害，只有换得短期内优点，很有可能会被竞争对手切，也有可能危害续订，给予不了客户使用价值，客户也是自私自利的；

而产品好，市场销售不太好或是沒有知名品牌，也是to B领域的忌讳，终究挑选一款to B产品的决定成本费是很高的。

那麼说回我的行内——产品。

我在2013年就逐渐做to B的产品，依次做了广告投放平台、电子商务SaaS。

而做一个产品，几乎逃不动也几乎最重要的也是做产品整体规划——实际上实质是明确「干什么」。由于「干什么」远远地比「如何做」关键。

而我思索一个问题，受查里·查理芒格的危害，总期待能在一个方 ** 或是模型下来思索。

因此一样思索了，怎样借助一个模型去做产品整体规划。

如今我的理论依据是，在做专一性的产品整体规划时，可以与此同时融合2个模型：

水桶模型MoSCoW模型。

可是在详细介绍为什么要用这两个模型时，我觉得先说说SaaS产品的一些基本上特性。

SaaS产品的主要特性

依据我对SaaS产品的了解，SaaS产品有那么一些较为突出的区分于to C产品的特性：

好几个客户人物角色应用（最少是好几个工作人员）

to C产品，无论产品身后多少钱人们在支撑点（例如像美团那样的产品），但每一个消费者全是做为个人去运用这一产品的。

例如還是拿美团举个例子，点外卖一般全是每一个人点自身的外卖送餐，非常少会发生两人用一个手机点外卖的状况（因此美团外卖才会出现外卖送餐拼单的作用）。

但SaaS产品，大部分都是会牵涉到企业内部的合作，即使像51个人社保和Moka HR那样看上去是仅作人力资源单位应用的SaaS产品，实际上都不限于单位以内。例如51个人社保最少还牵涉到必须缴纳社保的那一个职工，而Moka则还需要串出各个部门的多名招聘者。

领导者和使用人分离出来

这一点但凡SaaS领域的人基本上都晓得是基本常识。由于选购SaaS体系的领导者通常是单位领导干部，或是是企业老总；而使用人基本上是一线员工，老总通常是体系中的监管者或是是生产流程卡的使用人。

欠缺市场竞争堡垒

由于SaaS自身的领域特性，招标方在SaaS上的财产（包含数据资产、业务流程财产等）基本上不可以向承包方共享资源，更不太可能向别的招标方共享资源。因此SaaS这一领域，难以产生一些在运营模式上较为常见的市场竞争堡垒。

例如to C的互联网技术销售市场，典型性的市场竞争堡垒包含网络效应——包括多边网络效应（有兴趣的可以看着我这一回应）

什么叫多边网络效应？

，电子商务销售市场里的规模效益——订单信息越多，供应链管理议价能力越强，价钱竞争能力越强；而to B销售市场里的云计算技术这一销售市场，也有一种规模效益——经营规模越大，企业存储资源的费用越低。

而SaaS这一领域呢，都还没尤其显著的这个市场竞争堡垒。

相互之间呢，由于产品上也难以肯定信息保密，結果很容易导致同质化竞争。

先拿榜样客户，但标杆客户的要求复杂性更高一些

to B市场销售的典型性招数便是拿到榜样客户，再去拿标杆客户去坑骗腹部尾端客户。

但榜样客户通常是大致量公司（KA），而越发大致量公司，其业务流程复杂性一定是高过中小规模企业（ ** B）的。

这就代表着SaaS企业的冷启期十分困难：在达到KA客户的繁杂要求，拿到订单以前，又要承受沒有收益的痛楚，又要资金投入很大的研制成本费。

这就代表着，产品研发資源一定要以问题为导向。

为什么要用水桶和MoSCoW模型呢？

我们都知道，产品务必要差异化营销，同质化竞争是一个企业最不愿深陷的竟争局势。

但哪个企业的产品研发資源是无穷的呢？

而上边提及的众多特性可以总结出SaaS产品的另一个基本准则：人物角色和情景的覆盖率要高，不可以缺情景。

因此SaaS的产品整体规划应对的较大矛盾就变成较高的情景覆盖率规定与不足的产品研发資源间的矛盾。

在这类矛盾下的产品整体规划就可以投射到MoSCoW和水桶模型上：

自然，这一整体规划的模型或是较为基本的，还会继续有更细的模型。将来假如考虑到到了会开展填补。

假如有哪些观点，热烈欢迎发表评论沟通交流