一个强大的战略和管理部门对于建立从战略到执行一流能力至关重要。因此，作者提出了一些建议，如何建立一个强大的战略部门供参考。

首先，该部门的负责人必须了解业务。最好是从公司内部业务部门成长培训的干部。他们在公司有很好的影响力，可以在各部门之间进行沟通和协调。

事实上，由于许多公司的战略部门是新成立的，部门负责人基本上是从外部招聘的。一个大问题是，他们对公司的业务运营了解不深，对协调业务部门没有影响。

其专业能力也可以发挥部分秘书和顾问两级战略价值，但不能发挥起点和授权两级战略价值，随着时间的推移，公司老板觉得其价值和工资不匹配，慢慢失去信任，导致最基本的秘书战略价值难以发挥。

因此，最终的结果是，要么这个人觉得留住公司毫无价值，要么老板要求他离开。

因此，战略部门负责人最好从内部选择具有战略思维和业务部门成长的干部作为负责人。上述美的业务部门的许多管理部门负责人都是从业务岗位成长起来的。

外部专业人士可以在早期阶段作为副手，并在专业和系统建设方面提供支持。当然，如果你没有招聘到合适的外部副手，你可以考虑选择外部第三方专业人士或咨询公司提供长期的专业咨询服务（非短期）3-6月度战略咨询服务)。

二是建立战略管理机制和体系，通过战略和管理工作进入日常工作，如第三季度三年滚动计划、第四季度年度业务计划、综合预算、6月半年度总结计划会议、12月年终总结计划会议、月度业务分析会议等。把这些变成公司的日常工作。每个相应的时间点，各部门都知道该做什么，管理部门不需要反复说服沟通，而是直接发出通知，开始相应的工作。

但在一些公司，战略部门负责人一离职，战略相关工作就基本停滞不前，因为没有固化的机制和制度。当新的战略负责人被招募时，它将带来新的实践，导致相关工作永远不会固化。

三是尽可能的将管理职能进行整合，不要设置过多的管理部门，建议战略经营管理部门必须包括如下职能：

1）制定中长期发展战略和年度经营计划；

2）组织召开月度业务分析会，监控公司业务实施情况；

3）跟进落实公司级重点工作；

4）公司组织变革及制度流程管理；

5）公司一级部门组织绩效管理。

人力资源管理和投资并购可视情况而定：

6）对于集团化公司和下属业务部门的战略管理部门，也可以将人力资源职能纳入其中，以减少管理部门；

7）并购事项不多的公司可以将并购职能纳入战略管理部门，无需设立独立的投资并购部门。

事实上，我们的许多公司都有战略管理部门、总裁办公室、管理改革办公室、人力资源部等管理部门，战略管理部门负责制定发展战略和年度业务计划，总裁办公室负责组织各种会议（包括月度业务分析），跟踪总裁安排的关键工作，管理变革办公室负责促进组织变革，优化制度流程，人力资源部负责人力资源管理和组织绩效考核，总裁助理、总裁秘书也参与管理。

结果往往是管理部门之间的资源重复投入，很多工作重复做，甚至很多时候管理部门相互制约，让业务部门不知道该按谁的要求做。

战略管理职能人员不多，而是精细。每个人都应该能够独立于战略管理。同时，要通过机制体系推进战略管理，使各业务单位和业务部门承担相应的战略管理工作。战略部门的价值更大的是赋予业务部门权力，使业务部门具备战略管理能力。

同时，我们必须远离误解。战略制定和战略管理绝对不仅是战略部门的问题，也是公司所有者和各部门自身的问题。战略部门最大的价值在于建立有效的战略管理体系，根据业务发展需要不断优化体系，赋予各部门权力，使各业务单位和部门按照机制和体系要求实施战略管理工作。否则，即使你招聘了更多更专业的战略人员，你也不能真正发挥战略管理的真正价值。

   先生们，读完这篇文章后，试着反思你们公司的战略部门发挥了什么级别的战略价值？如果你只是公司战略部门的负责人，重新思考如何充分发挥部门的最大价值。当然，要充分发挥战略管理的价值，首先要与公司领导充分沟通，获得他的信任和支持，充分理解他的期望。